La période estivale qui s’annonce peut donner l’envie à certains de profiter de ce temps de respiration pour rattraper quelques lectures en retard.
Si vous en avez l’occasion, je vous encourage à prendre connaissance d’un rapport de l’IGAS, publié au début de l’année 2025, qui est quelque peu passé sous les radars : « Pratiques managériales dans les entreprises et politiques sociales en France » (téléchargeable en bas de cet article).
Le rapport confirme, de manière documentée, l’impact des pratiques managériales sur :
- la performance de l’entreprise,
- mais aussi – et de manière plus originale - les résultats de certaines politiques sociales (santé des salariés, absentéisme, qualité de l’emploi, engagement des salariés, …).
A l’heure où les organisations sont heurtées de plein fouet par de nouvelles aspirations des collaborateurs (équilibre vie professionnelle / vie personnelle, télétravail, quête de sens au travail, autonomie, …), beaucoup d’entreprises peinent à imaginer les solutions pour y faire face.
Il faut trouver un point d’équilibre entre les contraintes nécessairement associées à l’appartenance à un collectif (que le salarié doit accepter) et la capacité à entendre des attentes très individuelles (que la direction doit accepter). Les réponses ne peuvent pas se limiter à du « marketing social », à la seule quête par l’entreprise d’un bon score à sa marque employeur. La gestion RH ne peut pas être cantonnée à un concours Lépine de la meilleure idée. Le sujet est bien plus profond ; la réponse doit être globale et structurante.
Le rapport de l’IGAS nous livre une piste de réflexion intéressante. En effet, la structuration d’une politique managériale claire peut contribuer à faire face à de nombreux défis pour les entreprises, notamment :
- la crise du sens au travail (équilibre vie professionnelle/personnelle ; aspirations sociétales ; …),
- l’encadrement d’équipes en mode hybride (du fait du développement du télétravail),
- la prise en compte des grandes transitions démographique (collaboration intergénérationnelle ; travailleurs expérimentés ; …),
- l’innovation technologique (secousses générées par l’irruption de l’IA),
- etc.
L’IGAS invite à structurer un management de qualité autour des trois marqueurs pivots :
- fort degré de participation des travailleurs ;
- autonomie soutenue par la hiérarchie ;
- reconnaissance du travail accompli.
Dans une période bousculée par une forme d’hystérisation, de saillies de la pensée sans lendemain, il est utile de revenir aux fondamentaux… et trouver dans ce rapport de l’IGAS une source d’inspiration pour les chantiers RH de la rentrée ?
Crédit photo : iStock.com
